据悉，开市客（杭州）贸易有限公司近期已注册成立，这意味着Costco在华第四家门店将落户杭州。

Costco在华门店从外观到经营理念，与北美门店别无二致。倘若要深耕中国市场，Costco或将面对本土化难题，一方面是要在华找到合作的供应商以控制成本；

另一方面要面临消费分层问题，一边要下沉到二三线城市，寻找更广阔的增量市场，一边要留住一二线城市中，对普通大卖场有些厌倦的中*消费者。但不可否认的是，Costco在商业运营模式方面大有可取之处。
01商业模式

1. 会员制打造差异化盈利模式

Costco的盈利主要来自会员费，会员制对经营至关重要。*，会员制提供了客户群体的信息，降低了经营风险。会员的主要群体——企业主和经理、持牌专业人士以及为政府、公用事业、医院或银行工作的人往往比其他许多人收入更稳定，因此接受支票的风险更小。第二，会员制下，客户群体需求和偏好较为一致，更容易针对他们的需求和偏好提供更加有效率的服务。*后，缴费的会员会将Costco当作他们的俱乐部，会员制使客户保持较高的忠诚度和复购率。

2. 低价构建护城河、高周转驱动盈利

公司运营会员制的仓储店，给会员提供低价的、品类广泛的、有限选择的国际品牌和自制产品。Costco平均拥有3800个活跃SKU（库存量单位），每个品类的商品只提供2-3个SKU。超低SKU策略既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。每种商品只提供2-3种“爆款”，降低消费者卖场内犹豫的时间，减少消费者的时间成本，而且促使消费者的购买变得*集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。

与正常零售公司努力提高毛利率不同，Costco把低毛利率，*化消费者剩余作为公司的战略方针。Costco的毛利率*低——平均不到10%，如果高于14%就要经过CEO批准。除了以低价格吸引消费者外，还通过大批量采购，高效分发，以及降低货物在自助仓库的不必要搬运等措施，带动高销量和高库存周转率。

3. 定位*服务中产阶级、优质服务提高用户粘性

Costco定位*，聚焦于服务家庭收入8万美元以上的中产消费者和中小型企业客户。Costco目标客户特点包括：时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。

Costco以店内零售为主，其他商业服务配套为辅，相互引流，协同打造成为综合型零售巨头，打造自身具有核心竞争力的商业生态圈。典型的美国中产家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。Costco还提供加油站、药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等其他服务配套设施，构建*具竞争力的商业生态圈。
02核心竞争力

跟传统的新零售企业也不同，Costco把定位在中介商这个⻆，与房屋地产中介、券商佣金中介⻆类似，但具体有所不同。它不是按照标的资产成交价格的比例来进行，是按照固定的每个头收取定额度的费用。

传统的供应链商业模式中，普通消费者的整体效益会部分转移到公司和上游供应链，因此彼此之间是种利益竞争关系。

Costco的按人头或者房屋成交套数固定费用的商业模式，本质上是直接剪掉上游供应商和下游消费者之间的信息不对称和交易成本，从成本效益的⻆度出发，幅度减少消费者剩余，也就是消费者直观感受利益，让消费者更加能够有种“我赚到了”的理。在真正产生利润盈利的战场，Costco利润模式是种正反馈的设计，通过头批顾客的口口相传，既降低了宣传成本，带来了潜在会员客户，从而更好地为客户服务，例如各种优惠返点活动，各种节假让利活动等。通过这样的机制设计，理性消费者很容易倒向Costco，从而使得客户黏性越来越强。
03中小企业也可借鉴

Costco是一家巨型企业，通过观察可以发现，Costco使用的商业策略也可以复制并应用于到同类型的中小型企业。尝试将一些商业策略应用到相关企业中并测试，具有*强的实际意义。

在主要销售收入来源之上，建立会员制基础。可以向会员提供*优势和优惠产品，而只需支付少量年费。由于成员愿意以更方便的价格购买更多产品，因此这种业务拓展也将提高企业其他领域的销售额。

以较低的价格出售大量产品。如果出售实物商品或无形服务，则可以以更方便的价格大量出售。这将为客户带来更多价值，同时获得更多销售。

提供辅助商品或服务，以维持主要商品或服务的销售。人们常常谈论优化业务运营，但有时想要赚钱，需要在其他方面退让。在某种程度上，这是剃刀和刀片业务战略的一种变体。一方面，在没有赚钱的情况下出售服务，另一方面，在利润较高的情况下出售互补商品或服务，这种策略几乎可以应用于任何企业。例如，假设有一家数字代理商以微薄的价格出售网站设计而没有利润，它将出售互补的数字营销服务，而该服务具有高利润率。

使用一步分销策略。分销是任何业务成功的关键要素。尝试简化它，而不是让其复杂化，以此来减少服务或产品到达*终消费者之前所采取的步骤。

Costco的可取之处不在于某一环节，它的竞争优势来自各项活动形成的整体系统。在现实中，将有竞争力的企业成功归因于个别的优势或者关键资源都是*其错误的。正是这种系统性的组合优势形成了Costco的战略护城河。由此所构建的竞争壁垒让企业在当前传统实体零售商普遍日子不好过的大背景下，依然能够逆风飞扬。

免责声明

独享，不如众享

本文转载自其它媒体，转载目的重在分享，如有侵权请及时联系删除