薪资问题其实只是一层“遮羞布”。

不止一位业内人士向《AI金融评论》强调，不适应互联网公司的文化，是不少人才回到金融机构的首要原因。

“内卷太严重了，回银行的话，‘卷’得至少没那么厉害。”其中一位银行业人士感慨。

这种水土不服，有相当一部分来自于竞争压力，在科技公司内卷，绩效标准严苛，使他们转身向往起传统机构“体制内”的安稳。在科技公司短暂工作过的该银行人士也指出，金融机构的内部的体系也趋于稳定，人事动荡、派系斗争的情况要比大厂或初创公司少。

“虽然银行同样派系林立，但大多派系已经运转地*成熟，派系的历史越长、规模越大，对中低层的员工来说越没什么大影响。毕竟斗争是大佬们的事，炮火落不在我们身上。

“而科技巨头的金融部门，派系还没有形成气候，规模也不大，所以即便是普通员工，也会卷入到高频的站队和小斗争中，虽然闹腾得不大，但时不时扰乱你，很心累。”

多份行业报告也指出，在今年的经济形势下，银行的中高管人员跳出体系需要更大的魄力，寻求银行体系内或者同业机构内的工作机会，也在情理之中。

另一位曾在城商行和科技巨头“反复横跳”的技术*则表示，科技公司与金融机构在管理体系上的差异较大，很多人适应不了扁平化的组织架构，又或者是饱受部门协作不畅通、权责不分明之苦，“我身边很多朋友经常跟我抱怨，BATJ的金融云部门，管理*混乱。”

他指出，管理混乱是多重因素导致的：

首先，部分管理层的*终目的，并不是为了把事情做好，而是想方设法，从领导那里要到更多人，拿更多资源，把盘子做大，快速晋升，再进入下一轮循环。但*终，也导致了整个团队的动作变形。

要知道，当前的金融云，是一块需要“堆大量人头”的业务。人越多，才能接得住更多大型项目；项目多了，营收涨了，公司自然会给更多Headcount（职员总数）和资源，相应地，你才能做更多事。

这让很多管理层，冲着“要人”和“要资源”去。结果，*核心的产品打磨、质量管理、团队流程体系建设，ISV合作、项目交付，反倒成为优先级靠后的工作。

这种情况在任何IT公司都存在，但在BAT更加严重，究其原因，是互联网本身的“基因缺陷”。

BAT这样的互联网公司，To C部门的人效*高，躺着赚钱，利润率远高于云计算之类的B端业务。与之形成反差的是，目前各大互联网巨头的云事业群，已经成为公司*占人头的部门之一，但亏损也可能*严重。

“人*多，但营收和利润*，云部门要再从集团手上拿更多Headcount，变得*难。即便是**的高管空降，银行出身，带着核心客户跳槽过来，也经常会因为要不到人，无法开展业务，郁郁不得志，只好失意重回银行。”一位云公司高管也向《AI金融评论》抱怨道。

不得不跑马圈地式的工作模式，一步步让管理者们的决策，变形、扭曲、短视。

起初他们表示理解，毕竟业务起步不久，需要经历一个改善的过程。可是这种混乱，随着项目的增多、不同背景人员的增加，他们发现，内部组织流程优化的难度越来越大，似乎很难有实质性的好转。

“互联网公司的云部门，要么集团给予不设上限的支持，要么让其独立运作，否则原有的基因和原有组织模式，会产生大量干扰，不得不走弯路。”

其次，互联网公司的金融云部门，还有一项更头疼的问题：工作流程以及考核标准的更替。

“很多金融云的员工，是从To C互联网业务线调过来的。相当于你原本是知名品牌的流行服装设计师，搜集好市场需求，把握好时尚趋势后，在背后运筹帷幄去设计衣服，做出来什么，消费者就得穿什么。

“而现在，角色变了，你成了一位裁缝，是一位给品位堪忧、态度恶劣的土大款，量身定制多套服装的裁缝，而且长期贴身服务，对方稍有不满意，立刻得修改。

“To C业务线的人来到金融云，依旧以服装设计师的工作模式和态度，去做裁缝的活儿。管理层怎么扭转他们的心态，怎么让他们适应新流程，怎么考核，难度都*大。同时，让互联网大厂的原住民员工，和从外部IT公司员工搭档，磨合适配，更是棘手得很。”前述技术*表示。

关于大厂们组织文化、管理水平的讨论，近年来也逐渐增多，该技术*也提到，组织文化背后也反映了一些晋升逻辑、行事风格，这些因素某种程度上也影响了人才们的去留。

这些BATJ的金融高管们，出走又回归的原因之一，还有“磨合”：

传统金融机构高管进入互联网公司后，由于思维模式、做事风格迥异，很难与互联网公司的高管以及下属完成有效的磨合。如果一位空降的高管在两年内都没有搭建好自己的班子，出局是必然的结果。
除此以外，还有一部分金融机构出身的人才们，因薪资福利和行业前景而来，却无法适应从甲方到乙方的身份转换。

“以前都是被服务的甲方，现在却是随传随到的乙方，再去直面甲方的很多需求，心里多少有些落差。”另一位刚离开银行不久、进入到某知名金融云团队的从业者也感慨。

正如前文所言，如今很多项目上线，并不是合作的结束，而是刚刚开始。另一位服务过金融机构的SaaS企业高层就向《AI金融评论》表示，这意味着团队要持续提升客户满意度。

“大中型金融客户更要求专属团队、贴身服务，个性化需求不少，服务难度比以前更大，这种挑战不是谁都吃得消。”